Innovations: Які особливості матричного управління?
Михайло Винницький: Матричне управління - це система організації людей, які працюють на відстані від головного офісу. Працівники мають подвійне організаційне підпорядкування: з однієї сторони, вони підпорядковуються організаційно директору філіалу, а з іншої сторони, підпорядковуються функціонально регіональному директору з головного офісу. Тому таке подвійне управління і отримало назву матричного.
Виходить, що працівник нібито має двох керівників. Але це не так. Щодо організаційних питань він звертається до директора філіалу, а щодо функціональних питань він звертається до людини, яка відповідає за певний напрямок чи функцію діяльності компанії.
Мова йде про достатньо нестандартний тип організації в українських умовах, тому що у нас вважається, що 2 начальники – це бардак. У деяких випадках, коли такий підхід правильно впроваджений, компанія може отримати ефективний стиль управління і організації професіоналів, які працюють на відстані від головного офісу.
І: Чи застосування матричної системи управління свідчить про зрілість компанії ?
М.В.: На мою думку, це є ознакою зрілості. Також це є ознакою того, що компанії потрібно втримувати контроль над діяльністю філіалів.
Якби ми жили в Люксембурзі, матричне управління не було для нас актуальним. Там всі достатньо близькі один до одного. Але ми живемо в одній з найбільших європейських країн. Українські компанії мають офіси і представництва, віддалені одне від одного на сотні кілометрів.
Застосування матричного управління свідчить, що компанія зрозуміла: для того, щоб ефективно управляти персоналом у філіальній структурі, не можна всю відповідальність концентрувати на директору філіалу. Якщо вся відповідальність переноситься на нього, то тим самим продукуються незалежні підприємства в регіоні. До того ж, якщо в компанії достатньо широкий асортимент, директор філіалу фізично не може дати ради і представницьким, і функціональним обов’язкам.
І: Така система вимагає хорошого адміністрування, якого бракує багатьом українським компаніям. Як це питання можна вирішити?
М.В.: В основному, вирішенням є система мотивації: корпоративна культура, матеріальна та нематеріальна мотивація.
У матричному стилі управління дуже важливо, щоб ставка зарплати була відповідальністю директора філіалу, а всі бонуси щодо продажу певного продукту визначалися у центральному офісі конкретним менеджером. У такий спосіб створюється певна подвійну підпорядкованість, але з іншої сторони, працівник починає розуміти: щодо тих речей, які підтримують процес продаж, він звертається до керівника філії, а за досягнення плану продаж, клієнтів, продані продукти він звітується і отримує допомогу та бонуси від конкретної людини в головному офісі.
І: Чи не настають конфлікти з керівником філіалу при переході на матричне управління?
М.В.: Директор філіалу у даному випадку є дещо обмеженим в повноваженнях. Його роль – це такий собі "завгосп". Він відповідає за функціонування всього "господарства", яке називається філіал. Його функція в такому випадку є не продавати, а адмініструвати. Він надає ту адміністративну оболонку, щоб люди на місцях могли досягати своїх цілей. Цілі ставляться з центрального офісу, щоб мати певну одностайність.
І: Яким галузям матричне управління найцікавіше?
М.В.: Це буде цікаво будь-яким компаніям, у яких є філіальна мережа. Конкретно можу сказати, що ми таку систему впроваджували в дистриб’юторській компанії «Автек», яка займається продажем вантажних машин. Зараз йде мова про впровадження такої системи в банківській сфері.
У обох випадках - це компанії, які надають широкий спектр послуг або продуктів. Як наслідок, компанії мають спеціалізувати своїх продакт-менеджерів у центральному офісі на конкретних продуктах. Крім того, це компанії, які мають філіали. І нереально, щоб директор був головним продавцем, мав гарні стосунки з владою, організував процес продаж в своєму філіалі, і був спеціалістом по всіх продуктах. А якщо і реально, то існує величезний ризик, що людина піде і організує свій власний бізнес. У такому випадку, людині треба платити дійсно багато.
Наприклад, зараз у банківській сфері дуже популярно перекуповувати в регіонах спеціалістів. Чому? Тому що філія настільки зав’язана на директору, що коли він переходить з одного банку в інший, то забирає з собою усіх найкращих клієнтів. Банк, де раніше працював такий менеджер, повинен затратити багато зусиль для відновлення бізнесу. Якщо ми переходимо до системи матричного управління, то значно менше стає зав’язаним на конкретному керівнику.
У додаток до матричного управління мусить бути система управління інформацією - система СRM, база даних і т.д. - щоби центральний офіс бачив, що відбувається. В українській банківській сфері я бачу, що ІТ-система є. Але системи матричного управління і відповідної мотивації нема. Це ще повністю не впроваджено.
І: Які складнощі були у вашому досвіді впровадження матричного управління?
М.В.: Не було розуміння, що директор філіалу – це реально "завгосп". На посаду директора філіалу часто брали людину, яка могла створити філіал. Для цього людина мусила організувати весь процес, набрати певних працівників, встановити зв’язки з місцевою владою і т.д. На цю посаду бралися підприємливі люди, які самі по собі є продавцями, що на етапі формування філіалу є абсолютно необхідним. Але пізніше для філіалу це стає більш шкідливим, ніж продуктивним. Ці люди самі стають основними продавцями замість того, щоби організовувати процес. І це створило певні проблеми.
І: Чи варто впроваджувати матричне управління при створенні філіалу?
М.В.: На Заході компанії вирішують це питання наступним чином. Фірма має ударну команду, яка відповідає за відкриття філіалу. Команда приходить, відкриває філіал, працює 6 місяців, ставить філіал «на ноги» – і потім іде відкривати наступний філіал.
Коли філіал уже стабільно функціонує, варто взяти локальних людей, і один з них стає директором філіалу. У такому випадку можливе формування матричного управління.
Матричне управління не можна робити на етапі стартапу. Для створення філіалу потрібен один тип людини, для підтримування – зовсім інший.
