Комітет Підприємців Львівщини

Еволюція організаційних структур

На сьогодні значна кількість вітчизняних підприємств знаходиться у “перехідному віці” від стадії “юності” до стадії “зрілого віку”. Саме в цей період особливо важливою, за думкою І.Адізеса, стає функція адміністрування, яка на відміну від попередніх етапів привертає увагу менеджменту до ефективної діяльності організації (рентабельність, продуктивність тощо), а не лише результативної (наявність доходу як такого). Саме ця функція покликана систематизувати та структурувати діяльність організації й закласти основи її виживання в довгостроковій перспективі. Найвагомішою складовою цієї функції є створення організаційної структури.

Під структурою (від латин. structura – побудова, розміщення) розуміють внутрішню будову чогось, певний взаємозв’язок складових цілого. Більш точно - це внутрішній устрій роботи системи, тобто сукупність її елементів та сталих зв'язків між ними. В цьому визначенні необхідно звернути увагу на характер зв’язків між організаційними елементами, який повинен бути усталеним, тобто не одноразовим, а постійним (повторюваним час від часу).

Слід зазначити, що кожна організація в основі своєї побудови має декілька різних структур: цільову (ув'язує цілі компанії, наприклад, дерево цілей); фінансову (ув'язує центри витрат, прибутків, доходів, інвестицій та бюджети компанії); корпоративну (ув'язує права власників та відносини з державою згідно із законодавством); інформаційну (ув'язує інформаційні потоки); виробничу (ув'язує матеріальні потоки, основне і допоміжне виробництва, логістику); організаційну (ув'язує підрозділи організації).

Організаційна структура - сукупність функціональних сфер (видів діяльності) організації, що пов'язані між собою повноваженнями у відповідності з рівнями управління. По своїй суті організаційна структура є каркасом, на який накладаються інші структури. Тому розробити структуру означає створити організацію. В той же час, структура є інструментом реалізації стратегії, тобто вона вторинна, по відношенню до факторів, що впливають на її побудову: стратегія (цілі та специфіка ведення бізнесу); середовище (споживачі, конкуренти, темпи змін); технологія (бізнес-процеси, серійність тощо); розмір (масштаби діяльності, географічна віддаленість, кількість персоналу); стадія життєвого циклу (станов-лення, зростання, сталий розвиток чи перетворення).

Процес вибудовування організаційної структури не повинен починатися з верху, тобто від дирекції і до виконавців. Навпаки, спочатку проектуються конкретні роботи, з’ясовується їх зміст, обсяг і вимоги до них; визначаються рівень та обсяг делегування повноважень, ознака створення підрозділів та кількість співробітників в кожному з них тощо. І лише наприкінці приймається рішення щодо конкретного типу структурної конфігурації - загальної схеми побудови, яка відповідатиме цілям організації і враховуватиме особливості її бізнес-процесів та людський фактор.

В теорії й практиці управління організаційні структури розвивалися еволюційним шляхом – від найпростіших до надскладних. При цьому кожен з наступних типів не заперечував достоїнств попереднього, а навпаки, максимально можливо розвиваючи їх, піднімав на якісно новий рівень управління. Доцільно виділити наступні етапи та підетапи еволюції розвитку організаційних структур:

1) ієрархічний (фокус уваги – влада):

  • на основі лінійного принципу побудови;
  • на основі функціонального принципу побудови;
  • на основі комбінації лінійного та функціонального принципів побудови;
  • на основі принципу розподілу стратегічних та оперативних функцій між управляючою компанією та дивізіонами відповідно.

2) адаптивний (фокус уваги – час):

  • на основі проектного принципу побудови;
  • на основі комбінації функціонального та проектного принципів побудови.

3) мережевий (фокус уваги – простір):

  • на основі принципів юридичної самостійності, взаємної домовленості та солідарної відповідальності за загальний результат.

Відповідно до вищенаведеної класифікації етапів виділяють три групи організаційних структур (їх порівняльна характеристика наведена в табл. 1), що мають принципові відмінності:

  • вертикальні, що також можуть бути названі бюрократичними та механістичними, орієнтованими, в першу чергу, на внутрішні ієрархічні процеси, які є найдревнішими та найбільш дослідженими;
  • горизонтальні, що також називаються органічними та адаптивними до змін в зовнішньому середовищі, які з’явились в другій половині ХХ століття;
  • мережеві, що є надгнучкими по відношенню до запитів зовнішнього середовища, з’явилися в практичній діяльності організацій наприкінці 90-х років ХХ століття, і тому є найменш дослідженими з точку зору наукової систематизації досвіду їх використання.

Вертикальні типи структур (ієрархічні, бюрократичні), що і донині превалюють на багатьох українських підприємствах, побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ ст. М. Вебером та А.Файолем. До них відносяться лінійна, лінійно-штабна, лінійно-функціональна та дивізіональна типові організаційні структури.

Лінійна організаційна структура являє собою тип структури, в якому кожний підлеглий має тільки одного керівника з лінійними повноваженнями, що по своїй суті є абсолютними і створюють ієрархію рівнів управління в організації. Лінійна структура використовується для простих видів діяльності, заснованих на виконанні однотипних завдань і в чистому вигляді характерна лише для малих за розмірами підприємств.

Різновидом лінійної є лінійно-штабна структура, в якій для розвантаження вищого керівництва створюється “штаб” спеціалістів, які наділяються виключно штабними повноваженнями, що не дають права давати вказівки безпосереднім виконавцям і носять консультативний характер.

Таблиця 1
Порівняльна характеристика організаційних структур

Завдяки появі функціональних повноважень та їх комбінації з лінійними з’явилась лінійно-функціональна структура. Вона є доцільною для використання в умовах масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції та незначних змінах технології виробництва, при вирішенні повторних, незмінних протягом тривалого часу задач, які забезпечують стабільність організації. На сьогодні даний тип структур є найпоширенішим на вітчизняних підприємствах.

Апогеєм розвитку структур вертикального типу стала поява дивізіональних структур (від англ. слова division - підрозділ компанії), які є найбільш довершеним різновидом організаційних структур ієрархічного типу. Використання дівізіональної структури доцільне при збільшенні розмірів організації, ускладненнях технологічних процесів, диверсифікації й інтернаціоналізації її діяльності, в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, коли стає неможливим управління з єдиного центру несхожими один на одного або географічно віддаленими підрозділами.

Наступним витком в еволюції організаційних структур стала поява горизонтальних структур. Органічні чи адаптивні структури управління стали активно розвиватися приблизно в кінці 70-х років ХХ століття, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед виробників, і життя потребувало від підприємств високої ефективності, якості роботи та швидкої реакції на зміни ринку. З іншого боку, стала очевидною неспроможність структур ієрархічного типу цим умовам відповідати.

Основоположним принципом побудови горизонтальних структур є не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їх взаємодії в цілях реалізації того або іншого проекту або ефективного вирішення певної проблеми, для яких критичним є часовий ресурс в прив’язці до запитів клієнта.

До горизонтальних структур, в першу чергу, відносяться матрична та проектна структури, в яких крім звичайних функціональних підрозділів, що функціонують постійно, формуються так звані проектні групи, як тимчасові колективи. В основі горизонтальних структур лежать проектні повноваження.

Однією з найбільш складних структур адаптивного типу визнається матрична структура, яка виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили. Спочатку вона була впроваджена на підприємствах космічної галузі, електронної промисловості та інших підприємствах сфери високих технологій.

В матричній структурі менеджер проекту ділить з функціональнім керівником відповідальність по постановці задач за пріоритетами та управлінню роботою осіб, які працюють в проекті. При цьому керівники проектів є тимчасовими лінійними керівниками, тобто вирішують “що?” і “коли?” слід виконувати виконавцю, а керівники функціональних підрозділів – постійні, - виступають методологами і вирішують “хто?” і “як?” має виконувати дану роботу.

Різновидом горизонтальних є проектні структури, в яких менеджер проекту наділяється всіма необхідними повноваженнями для постановки задач за пріоритетами, використання ресурсів та управління роботою осіб, які працюють в проекті.

На сьогодні спроби запровадити форми проектного управління на українських підприємствах стикаються з труднощами в розподілі ресурсів і відповідальності, а також координації і контролі виконуваних робіт. В той же час в сучасному бізнесі існує ряд глобальних тенденцій, що дозволяють говорити про зростання частки і значення діяльності, пов'язаної зі здійсненням проектів. В цілому можна говорити про зміну основної моделі бізнесу - його починають розглядати як сукупність взаємозв'язаних проектів. Подібний підхід дозволяє адекватно відобразити особливість сучасного бізнесу, коли основною стратегічною конкурентною перевагою стає гнучка поведінка в мінливому зовнішньому середовищі. У подібних умовах неминучий перехід від жорстких ієрархічних структур і управлінських технологій до більш адаптивних та органічних.

В останні роки з початком формування інформаційної економіки поширення набувають організації мережевого типу. Мережа визначається як група фірм, які об’єднуються з метою використання своїх особливих ресурсів і специфічних переваг перед іншими для реалізації певних спільних проектів і які просторово можуть знаходиться в будь-якій точці світу. С.Парінов, наприклад, вважає, що мережева організація виникає тоді, коли група осіб, об’єднана деякими організаційними рамками, здійснює взаємодію на базі Інтернет-технологій. Такий технічний базис дозволяє групі, що здійснює спільну діяльність, створити більш гнучку і ефективну організаційну структуру, порівняно з традиційними формами організації. Інтернет у даному випадку виступає як інфраструктура бізнес-середовища, яка дозволяє оперативніше реагувати на зміни, швидше передавати необхідну інформацію, а також підвищувати продуктивність господарюючого суб’єкта, тобто формує єдиний інформаційний простір.

Мережева організація являє собою сукупність самостійних фірм або спеціалізованих структурних одиниць організації, пов’язаних між собою системою договірних відносин, діяльність яких координується ринковими механізмами. Замість того, щоб утримувати всередині організації всі ресурси, необхідні для виробництва певної продукції (послуг), мережеві організації використовують активи кількох фірм, що розташовані в різних точках ланцюга створення споживчої цінності. Розрізняють стабільні, динамічні та внутрішні типи мережевих організацій.

В стабільних мережах значна частина робіт передається посередникам, які можуть і не належати до основної організації. При цьому кожна фірма-посередник підтримує свою конкурентоспроможність шляхом обслуговування клієнтів і поза межами мережі. Така форма дозволяє отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників. Прикладом таких структур можуть бути фірми-таксі по перевезенню пасажирів, що не утримують на власному балансі транспортний парк, гаражі, майстерні тощо, а використовують послуги підприємців-фізичних осіб з власними автомобілями. В даному випадку можна говорити про віртуальну структуру, тобто сталі взаємозв'язки між окремими її елементами відсутні.

В динамічній мережі головна організація виступає в ролі “системного інтегратора”, який формує уздовж ланцюга “проектування - виробництво - реалізація” тимчасовий союз із великої кількості незалежних один від одного партнерів для створення, в першу чергу, інноваційного продукту. В даному випадку можна говорити про використання принципу кластеру, який утворюється для реалізації певного проекту і при його завершенні розпадається. На сьогодні найбільша кількість організацій, що працюють за таким принципом відноситься до сфери інформаційних технологій.

Внутрішні мережі утворюються шляхом розвитку системи вільного підприємництва в межах великих корпорацій, зачатки якого були закладені в практичній філософії інтрапренерства. Основний принцип їх утворення – взаємодія між підрозділами однієї організації на основі ринкових цін. Підрозділи організації мають можливість здійснювати операції купівлі/продажу і поза межами даної організації. Типовими прикладами є внутрішня кооперація та використання аутсорсингових послуг вузько спеціалізованих компаній (юридичні, облікові, рекрутингові, рекламні, інформаційні тощо послуги).

Особливістю мережевих структур є їх децентралізація і брак ієрархії. В цьому проявляється головна перевага і проблема мережі, в порівнянні з ієрархічними організаціями. Сьогодні завдяки розвиткові інформаційних технологій мережа може залишатися гнучкою й здатною до швидкого пристосування, одночасно будучи координованою і керованою.

Необхідно зазначити, що вище охарактеризовані типи організаційних структур на практиці в чистому вигляді можуть і не зустрічатися. Найчастіше використовується комбінація базових типів організаційних структур на різних етапах розвитку організації. Саме тому необхідно розумітися на їх відмінностях, які, в першу чергу, пояснюються принципами їх побудови (табл. 2).

Таблиця 2
Принципи побудови, переваги та недоліки типових організаційних структур


Продовження таблиці 2

Нині багато типів ієрархічних структур вважаються архаїчними, невідповідними уявленням про сучасне підприємство. Частково це так, але поки що, в більшій своїй кількості, вони відповідають реальному рівню управлінської культури й управлінських технологій на пострадянських підприємствах. В будь-якому випадку необхідно пам’ятати, що перехід від лінійно-функціональної або дивізіональної (вертикального типу) до матричної або проектної (горизонтального типу) структури повинен бути поступовим, можливо через дивізіональну. Так само і вибір мережевої структури для реалізації конкретних цілей організації повинен бути достатньо зваженим незважаючи на все більшу їх розповсюдженість. Причина цього – людський фактор. Персонал повинен перебудувати способи мислення та взаємодії, перейти до нового рівня сприйняття відповідальності. Крім того, впровадженню будь-яких організаційних змін і, особливо структурних, повинні передувати і супроводжувати їх продумані заходи, що покликані подолати об’єктивний опір персоналу.

Підводячи підсумки, необхідно наголосити на тому, що прийняття рішення на користь будь-якого з типових видів структур повинно відповідати цілям і стратегіям розвитку організації та реаліям оточуючого її середовища.

О.В.Щербина, кан. екон.наук, доцент,
викладач Школи HRM, kmbs

http://innovations.com.ua/ukr/innovations/136/0/159/