Я переконаний, що кожна система, дихає вона чи ні, має життєвий цикл. Ми знаємо, що живі організми — дерева, тварини, люди — народжуються, ростуть, старіють і вмирають. Те ж саме відбувається з організаціями. Змінюючись, прогресуючи протягом свого життєвого циклу, системи використовують передбачувані моделі поведінки. На кожній новій стадії розвитку будь-яка організація постає перед унікальним набором проблем. Успіх або поразка організації залежить від того, наскільки добре чи погано лідери адресують ці питання, проводять необхідні зміни для здорового переходу з однієї стадії до наступної.
Вести організацію крізь життєвий цикл ані легко, ані очевидно. Методи, успішні на одній стадії, можуть призвести до поразки на наступній. Кожна стадія має свої ризики та камені спотикання, що заважають подальшому розвитку організації або продовженню успіху.
Рис.1. Життєвий цикл компанії
Залицяння — Побудова зобов'язань
На стадії Залицяння акцент робиться на ідеях і можливостях, які пропонує майбутнє. Ініціатор-мрійник захоплений ентузіазмом і розказує всі, яка чудова його ідея і що з цього вийде. Кого він намагається переконати своєю тяжкою працею?
Себе!
Я назвав цю стадію Залицянням, тому що ситуація не дуже відрізняється від прелюдії перед одруженням. Що вказує на те, що ми дійсно одружені? Не те, що ми вдягли обручки. Ми вважаємося одруженими, коли обов'язки розподілені, і ми пройшли перевірку на міцність. Коли ми розлучаємося? Не тоді, коли на паперах стоять підписи. Обручки й підписи — це лише формальності. Шлюб мертвий, коли не існує більше обов'язків, які його тримають. Ось що є фундаментом для будь-якої організації — обов'язок — будь то шлюб, бізнес чи суспільство.
Якщо Залицяння не здатне протистояти реальності, трапляється Аборт. Організація починає жити, коли обов'язки засновника успішно перевірені, а це можливо, коли засновник та інвестори беруть на себе ризик. І навпаки, якщо ніхто не розподіляє обов'язків, організація помирає. Залицяння потребує розподілу обов'язків пропорційно ризикам, що супроводжують початок життя організації. Чим більший ризик, тим більшим має бути обов'язок. Як сказав Конрад Хілтон: «Хочеш спустити на воду великий корабель — роби це там, де глибоко».
На стадії Залицяння мотивуючою метою засновника має бути задоволення потреб ринку, створення цінності, значення. Засновники мають бути захоплені продуктом, задовольнить потреби. Якщо засновників попросити описати своє створіння через п'ять років, вони мають описати компанії, що обслуговують клієнтів все краще і краще. Якщо засновники зосереджуються лише на поверненні інвестицій, це означає, що немає обов'язку, який підтримає компанію, коли виникнуть проблеми.
Коли інноватори приносять мені свої нові продукти і кажуть, що хочуть створити компанію, перше, що я роблю — не слухаю, що вони кажуть. Я слухаю, хто говорить і як це сказано. Щоб створити успішну компанію, творцеві потрібно більше, ніж просто ідея, ринок і гроші для її підтримки. Кожна компанія потребує підтримки лідера — когось, хто втратить сон у мить її народження і хто зможе зібрати докупи ідею, ринок та гроші.
Пізніше, коли компанія вже існує, обов'язком лідера є підтримка мотивації протягом труднощів раннього розвитку — Дитинства.
Дитинство — орієнтація на продукт
Питання, яке засновник постійно задаватиме своїм працівникам: «Що ти зробив? Ти щось продав, виробив чи переробив?». У період Дитинства потрібно продавати, продавати і продавати. Продаж є критичним, оскільки без грошей молода компанія не здатна вижити. Типова скарга менеджера організації в цей період: «У мене немає часу думати. Потрібно стільки зробити!».
У Дитинстві організації зосереджують свою енергію на результаті [продажі], а креативність відходить на задній план. Компанія в Дитинстві майже не має політики, системи, процедур або бюджету. Організація — це шоу однієї людини. Ніхто більше не здатен її очолити, якщо засновник помирає. Як і справжній дитині, щоб вижити, їй потрібні дві речі: періодичне вживання молока [операційний капітал] і батьківська любов [обов'язок засновника]. Через брак системи в організації у період Дитинства дуже легко потрапити в халепу. Тоді всі потреби мають бути задоволені майже одночасно.
Протягом цього періоду засновники схильні до втрати захоплення й ентузіазму щодо своїх підприємств. Крім гордості за власність, вони часто відчувають, що їхня винагорода надто маленька порівняно з тяжкою роботою, яку доводиться виконувати.
Консультанти радять Дитячим організаціям аналізувати ринок, планувати майбутні потреби готівкового обігу та прогнозувати продажі, виробництво та штатні потреби. Хоча ці речі необхідні, молодим підприємствам не слід надто сильно перейматися такими завданнями. Спроби трансформувати Дитячу організацію в більш структуровану та передбачувану зазвичай шкодять.
Дитяча організація має бути зацікавлена розвивати власну систему, що дасть можливість передбачати, аналізувати та планувати. З тих пір, як Дитяча організація стає недостатньо великою для командної роботи, окремі особистості повинні брати на себе відповідальність за ці завдання. Здорове Дитинство — це такий стан, в якому зростання відображає доступність грошей.
У період Дитинства засновник дуже тяжко працює, не делегує повноважень та приймає всі рішення. Делегування не бажане на цьому етапі, тому що необмежена віддача справі — це те, що тримає лідера в активності. Дитяча смертність виникатиме, коли керівник втрачає контроль в організації або якщо компанія безнадійно втрачає ліквідність.
Але щойно гроші та діяльність компанії досягають рівня стабільності, організація переходить з Дитячого віку в наступну стадію життєвого циклу. Під відносною стабільністю я маю на увазі здоровий обіг готівки; споживачі йдуть і повертаються ще раз; розвиток лояльності до бренду; стабілізація поставок; виробництво більше не спричиняє щоденних криз. Лідер, врешті-решт, має час дихати. І організація переходить до стадії Вперед-Вперед.
Дикі роки: Вперед-вперед!
Розвивати компанію — як виростити дерево; Неможливо посадити його в один день, і зрубати наступного тижня й дивитися на корені, щоб побачити, чи воно росте.
У Вперед-компанії все чудово. Підприємливість на висоті, ринок приймає продукт або сервіс, покупці повертаються, відчутний приток грошей — і компанія прекрасно почувається. Вперед-вперед організація всемогутня. І це, звісна річ, головна причина неприємностей. Успіх робить лідера й організацію гордими та самовпевненими.
Вперед-вперед компанії — як малюки, що вперше вчаться повзати. Вони всюди. Вони ніколи не бачать проблем — лише можливості. Все, чого торкаються, вони або тягнуть до рота, або ламають. В результаті, вони приймають рішення і беруть на себе обов'язки, які їм ніколи не варто було б брати; а також вплутуються в справи, про які не знають нічого або дуже мало.
Менеджери Вперед-вперед організації мають завжди пам'ятати, що вони постійно балансують на межі небезпеки. Їм слід бути готовими до близького переходу в Юність. Вони мають бути готовими до формалізації підприємництва та систематизації організаційної структури.
Завдання консультанта полягає в тому, щоб допомогти їм усвідомити, чого їм не слід робити. Це неминуче, тому що Вперед-вперед компанії занадто себе розпорошують, кидаючись в усі напрямки одночасно. Перший крок, які мають зробити менеджери Вперед-вперед організації — скласти список усіх проектів у процесі завершення, запуску, які щойно стартували, які тільки розглядаються. Наступний крок — одержати управлінську оцінку ресурсів і часу, необхідних для завершення кожного проекту. Більшість Вперед-вперед компаній шоковані відкриттям, що вони планують завершення проектів за один рік. Чим швидше вони усвідомлять необхідність встановлення пріоритетів, тим швидше сфокусуються й стануть ефективнішими. Організація має вчитися, набувати досвіду й прийняти факт, що ресурси обмежені та що в світі обмежених ресурсів переважає закон цінності можливостей. Працювати над одним означає не робити чогось іншого; вартість роботи — це ціна невідволікання на інші речі.
Організаціям бракує послідовності і фокусу. Темпи росту не сплановані. Вони не контролюють свого оточення. Оточення контролює їх. Вони використовують можливості, не створюючи їх.
Пізніше, організація усвідомлює необхідність встановлення правил і політики стосовно того, що і як робити або не робити. Вперед-вперед організації, які не можуть розвинути свої адміністративні системи, яким не вдається формалізувати своє управління, потрапляють до Пастки Власника. Це час, коли засновники є одночасно найбільшим активом компанії і її найбільшим ризиком. Те, що спочатку було любощами й обіймами засновника, переростає в мертву хватку, яка душить зростання організації.
Щоб зберегти свої тяжко здобуті перемоги, компанія повинна провести зміни й перейти від інтуїтивного менеджменту, від методу «чуйки», чим, по суті, є Вперед-вперед менеджмент, до більш професійного процесу. Це те, що має трапитися в період Юності.
Юність — від інтуїтивного до професійного менеджменту
Юність — це складний вік. Фокус змінюється з кількості на якість, і боротьба між формою та функцією загострюється. У стані Вперед-вперед організації структурують себе навколо людей. Людям роздають ролі з позиції «на злобу дня»: будь-яка робота є тимчасовою; і згодом система перетворюється на безладну плутанину. Коли настає період Юності, організація повинна переключитися з керівництва людьми на керівництво структурою. Замість утворення організації навколо людей, тепер люди мають об'єднуватись навколо потреб організації.
Щоб уникнути відхилення від норми — Передчасного Старіння — потрібно систематизувати підприємництво, вбудувати його в організаційну структуру. Які основні кроки можуть допомоги Юності зробити це? Головним є визначення структури. Наступне ж, що ми маємо зробити — це розпочати побудову команди для того, щоб звільнити організації від їх засновників.
Коли компанія виростає, деякі лідери виконують роль президента, але вони вперто намагаються діяти як головний продавець, інкасатор, інноватор та фінансист. Проте мало віриться, що засновники є компетентними чи навіть зацікавленими в усіх цих сферах. Вони просто хочуть контролювати всі рішення.
Щоб забезпечити здоровий перехід до Юності, засновники повинні передати естафету адміністраторам і зробити це точно в потрібний час. Поступово, засновникам стає зрозуміло, наскільки відрізняються від них найняті працівники: «Цей хлопець не такий, як я. Якщо б я так керував компанією, як він це робить, ми би ніколи не досягли того, що маємо». Така логіка породжує синдром карусельних дверей, тобто шаленої плинності кадрів. Засновнику варто зрозуміти, що в період Юності змінилися вимоги, прийнятні на ранніх стадіях. На цьому критичному переході Юним компаніям не потрібні лідери, подібні до їх засновники, — новим лідерам необхідно доповнити стиль засновника. Однак важливо засновникам і працівникам відчути, що «ми можемо працювати разом і ми можемо разом приймати рішення». Разом з цим, працівники починають усвідомлювати, що вони не залежать від засновника компанії.
Коли люди вже почуваються комфортно разом, і вони приймають рішення у сферах, які їм делегують, їм потрібно визначити місію організації, щоб знати, куди рухається компанія. У багатьох випадках відповідь на це питання знає лише засновник. Все що потрібно решті організації — розуміти й поділяти цю місію. Протягом Вперед-вперед стадії в компаніях панує вир різних поглядів. Організація рухається в кілька напрямків одночасно. Проте централізоване управління означає залежність кожного від засновника — єдиної особи, яка знає правильне рішення в будь-якій точці вчасно. Тільки після того, як члени команди усвідомлять, куди рухається організація, її можна реструктурувати для досягнення цих цілей.
Тепер ми маємо в організації командну роботу, місію, структуру, яка переведе ентузіазм від засновника вниз. Якщо систематизація управління пройшла успішно, організація потрапляє в наступну стадію — Розквіт.
Розквіт — передбачувана досконалість
Розквіт — це найвища з можливих точок на кривій життєвого циклу, коли організація досягає балансу між самоконтролем та гнучкістю. Організація на цьому етапі характеризується функціональними системами та організаційною структурою, інституціоналізованою візією та креативністю, ефективним плануванням та контролем термінів виконання, який дозволяє одночасно зростати і продажам, і прибуткам. Організація в період Розквіту знає, що відбувається, куди вона рухається і як туди потрапити. Більше того, вона відчуває свій сенс у житті, і він не обмежується лише заробітком на виживання.
Як щастя та інші хороші речі в житті, Розквіт не може бути постійним; якщо ви не втримаєте його, ви втратите його. Проблема Розквіту організації в тому, що все супер. Навіщо їм змінюватися? Розквіт — це період, коли починається спад, оскільки це стан, а не пункт призначення, не мета. Основний виклик і завдання в період Розквіту — залишатися в Розквіті. Щоб зробити це, менеджмент мусить бути проактивним і приймати запобіжних заходів. Інакше системи почнуть дезінтеграцію і зруйнують все, що було збудовано.
Організаціям у період Розквіту властива загальна довіра та повага. Компанія несе відповідальність не тільки за фінанси, але й за стосунки. Працівники та клієнти однаково огорнуті турботою та увагою. Організація на етапі Розквіту високо інтегрована. Щоб залишатися в Розквіті, балансувати між креативністю та контролем, інноваціями і комерціалізацією — компанії необхідно призначити силову структуру, що окреслює відповідні повноваження та процеси, які інтегрують зобов'язання.
На кожному етапі організації необхідна переоцінка своїх термінових та майбутніх потреб. Протягом Дитинства-Юності короткотермінові цілі прогресують від виживання до обсягу продажів і потім до чистого прибутку. Компанія, що входить у стан Розквіту, має готувати нові бізнеси та нових лідерів. Щоб залишитися на етапі Розквіту, компанії необхідний портфель бізнесів, кожен з яких знаходиться на різних стадіях життєвого циклу. Метою має бути продукування нових Дитячих організацій, що підтвердило б більш глобальне твердження: підприємництво — це не спосіб виживання, це спосіб процвітання. Повторення циклу — експансія, консолідація, експансія — відкриває нові можливості назустріч прибуткам.
Аристократія — тиша перед бурею
Коли щось припиняє рости, воно починає вмирати. (Чарльз Гау)
Перші симптоми старіння у людини проявляються не через поведінку чи зовнішній вигляд. Старіння людини починається в голові разом зі змінами в поглядах та цілями. Старіння організації відбувається так само.
Старіюча організація замість прийняття ризиків активно уникає їх. Оскільки компанія росте, більше шансів на програш. Числа збільшується, стейкхолдери стають більш агресивними. Зростаючі компанії дають. Старіючі — лише беруть.
Як тільки організації наближаються до стадії, яку я називаю Аристократією, взаємодія між людьми, що гримують організацію для кращого вигляду, стає дуже важливою. Вони прагнуть менше конфліктів і менше змін.
Аристократичні організації характеризуються:
- Заниженими сподіваннями росту.
- Малою зацікавленістю в завоюванні нових ринків, технологій, галузей.
- Фокусуються більше на минулих досягненнях, ніж на візії.
- Нагороджують тих, хто чітко виконує вказівки. Аристократичні організації більше піклуються про те, як зроблено, аніж про те, що зроблено й навіщо.
- Займаються лише незначними внутрішніми інноваціями; купують нові компанії, щоб заволодіти новими продуктами, ринками, навіть підприємництвом.
- Мають багато грошей для захоплення нових жертв.
Гнучкість аристократичної організації упевнено знижується. Спроможність досягати результатів також низька. Метою стає короткострокова й мало ризикова діяльність.
Старіюча компанія починає цінувати формальність в одязі, звертанні та традиціях. Менеджмент одягнений так, наче збирається на весілля або на похорон. Консервативна одноманітність одягу відображає консервативну одноманітність думок кожного. Один їхній порожній коридор був би цілком достатнім для кількох Дитячих компаній. Форма домінує над змістом в організаційному кліматі й виражає себе в меблях, дрес-коді, записках і просторі, який використовують люди.
У час, коли компанії зісковзують у вік Аристократії, основним стає спосіб подання інформації — повідомлення. Люди говорять повільно, але це ніяк не в'яжеться зі змістом. Менеджмент проводить безкінечні непродуктивні наради. Дехто виходить з таких зібрань, дивуючись, що ж насправді відбулося. Якщо запитати когось віч-на-віч, що ж насправді трапилося на зустрічі, ви можете почути: «Ми втрачаємо долю ринку». До проблеми в період Аристократії ставляться, як до сексу у Вікторіанську епоху: всі знають, що вони є, але ніхто не говорить про них.
У цілому, Аристократії прагнуть підвищити прибутки через підвищення доходів, а не через зменшення витрат. І вони збільшують доходи, але замість того, щоб збільшувати обсяги продажів, вони збільшують ціни. А підвищувати ціни у ситуації зменшення долі ринку — те саме, що підливати масла у вогонь.
Колись давно, поважного віку банкір розповів мені анекдот про країну, яку я назву Каліко. «Як усім нам відомо,» сказав банкір, «Каліко має глибокі економічні проблеми. І є два шляхи їх вирішення. Один — раціональний. Інший — це диво. Раціональний спосіб полягає в тому, що святий Такий-то спуститься з небес і порятує Каліко». Я перервав: «Якщо це раціональне рішення, тоді що таке диво?» Він продовжив: «Дивом буде, якщо калікійці відірвуть одне місце і почнуть тяжко працювати». Подібно до цієї країни, Аристократи мають раціональні рішення для всіх своїх серйозних проблем.
Чому замість активних дій Аристократи покладаються на зовнішні фактори? Майбутні проблеми ще не тиснуть. Компанія ліквідна й прибуткова. Діяти —означає створювати хвилі та втягуватися в політичну боротьбу. А політична вартість утворення хвиль зараз вища, ніж сьогоднішня цінність вирішення майбутніх проблем.
Бюрократія: клінічно підтримуване життя
Безнадійне падіння долі ринку, продажів і прибутків веде організацію до занепаду. Швидко й інтенсивно. Аристократія покривала свої втрати поглинанням інших організацій і збільшенням цін. Оскільки ціни повзуть догори, кількість проданих одиниць знижується. Попит стає нееластичним, продажі падають і доля ринку стабільно скорочується. Тут же починається «полювання на відьом». Менеджери воюють один з одним, витрачаючи більшість часу на побудову угрупувань і коаліцій, які постійно змінюються. Талановитих людей, що викликали страх або недовіру, або звільнено, або ж вони йдуть самі. Цей цикл порочної поведінки продовжується до банкрутства або повномасштабної Бюрократії, субсидованої урядом.
Люди певного віку пам'ятають свої молоді роки так, ніби це було вчора, але вони легко забувають, що вони їли на сніданок. Бюрократичні організації так само. Люди знають усі закони. Але вони не пам'ятають, чому ці закони існують. Бюрократія слідує ритуалу, а не причині.
Який тип людей залишається захищеними? Адміністратори! Підприємці приходять і йдуть; адміністратори залишаються. Як тільки адміністратори починають лише адмініструвати, в компанії розквітає Бюрократія, що зосереджується тільки на правилах і політиці. Це показує відсутність інтересу до покращення результатів через задоволення потреб клієнтів.
Відповідь на прохання клієнтів чи навіть пораду керівника майже завжди така: «Зачекайте», або «Вас скоро поінформують», або «У письмовому вигляді, будь ласка». Вони змушують людей чекати у черзі тільки для того, щоб повідомити їм, до кого далі звернутися з цього питання. Бюрократичні організації далекі від орієнтації на клієнта та чутливості до його потреб.
Але як таке може трапитися? Це може статися, якщо ціль уряду не функціонування на ринку, а робочі місця і наповнений фонд заробітної платні. Політичне павутиння фінансується або податками, або урядом, який друкує гроші для того, щоб годувати бюрократію.
За умови політичного інтересу, вмирання бюрократичної системи може бути продовжено до нескінченності. Якщо б це залежало від роздратованих клієнтів, то бюрократія давно би зникла. Смерть організації можна визначити як нестачу ресурсів для того, щоб винагородити своїх працівників за виконану роботу. Смерть настає, коли ніхто нічим не зобов'язаний організації.
Вирощування здорових організацій
Основний виклик для організації на будь-якому етапі розвитку — це подолати ті проблеми, які виникають спершу під час внутрішнього зростання компанії, а потім і в зовнішніх змінах — змінах ринку, конкурентів, технологій, бізнесу та політичного середовища.
Ця неминуча реальність веде до наступних п'яти важливих сутностей проблеми в організації.
1. Проблеми — нормальні і бажані. Вони є природнім результатом змін. Є тільки одне місце на кривій життєвого циклу, де менеджера нічого не турбує, — це Смерть. Якщо Ви думаєте, що хороші менеджери — це ті, чиї організації не мають негараздів, — подумайте ще раз. Ваша винагорода за успішне вирішення сьогоднішніх проблем буде навала нових проблем завтра — при тому більших і комплексніших. Якщо Ваша компанія постає перед великою кількістю змін на Вашому ринку, в технологіях чи в галузі, збільшується і виклик, який Ви маєте прийняти. Чим більше змін, тим швидше з'являються і ростуть проблеми.
2. Ваша роль як лідера — не запобігати проблемам чи уповільнювати темп змін . Замість цього, зосередьтеся на покращенні здатності організації визнавати й вирішувати проблеми. Ваше вміння працювати командою і швидко братися за будь-які ситуації, або ж вирішувати, що можна зігнорувати, і є вашою критичною конкурентною перевагою.
3. Проблеми, перед якими Ви постаєте, можуть бути нормальними й аномальними. Нормальні проблеми — це ті, розв'язання яких переведе організацію на наступний етап життєвого циклу. Аномальні не дають такої надії. З тих пір, як у вас не стає достатньо часу, щоб звернути увагу на всі проблеми, зосередьтеся на аномальних. Багато нормальних проблем можуть вирішитися самі собою в ході природного росту та розвитку.
4. Ви можете прискорювати рух своєї організації, якщо знаєте шлях. Більшість проблемних питань є спільними для всіх організацій. Тому немає потреби знову винаходити колесо. Ви можете зберегти купу часу й зусиль, якщо хоча б у загальних рисах розумітимете суть усіх 10 стадій життєвого циклу і знатимете, як перейти з одного щабля на наступний. Якщо Ви та Ваша команда менеджерів матиме загальне уявлення про це до виникнення проблем, воно допоможе Вам атакувати проблеми, а не навпаки.
5. Розквіт — це джерело юності для організації. Єдина ключова відмінність між життєвим циклом живих істот та організацій: живі істоти приречені на смерть, а організації — не обов'язково. «Вік» компанії в термінології її життєвого циклу не відповідає її хронологічному віку, кількості працівників та розміру активів. Навпаки, вік визначається співвідношенням між гнучкістю і контролем. Для організацій, що знаходяться в своєму Розквіті, джерело молодості майже необмежене. На цій стадії організація досягла балансу між контролем та гнучкістю. Вона знає, що відбувається, куди йти і яким шляхом. Вона також поєднує високий ріст та високу прибутковість. Як тільки організація досягає Розквіту, лідери повинні працювати на збереження цієї позиції.
Фундаментальні зміни в лідерах та менеджерах потрібні разом з усвідомленням необхідності хиткого балансу між дозами контролю та гнучкості на кожній стадії. Лідери, які погано розуміють, що треба [і що не треба], можуть перешкоджати розвитку компанії та загрожують передчасним її старінням.