Енні Хейнс, редактор популярного британського сайту TraіnіngZONE, організував дискусію з HR-директорами глобальних компаній на цю тему.
Талант - це завжди характеристика меншості, а не усього персоналу.
Дискусію із приводу талантів підтримав Майк Аткін , директор програми управління талантами для Natіonal Health Servіce (NHS). Ця програма була створена у зв'язку із проблемами лідерства, з якими NHS зіштовхнувся при проведенні реформи. Майк вважає, що кожний співробітник по-своєму талановитий, але все-таки деякі працівники талановитіші, ніж інші.
І Венс Керні, віце-президент HR-департаменту Oracle у Європі, Близькому Сході й Африці, відзначає, що талант - це дійсно гра для еліт: "Ми хочемо наймати найкращих - і більшість ресурсів віддавати їм. Ми хочемо мати результати їхніх чудових можливостей. Ми якось по-ососбливому не піклуємося про "середнячків".
Але талант не обов'язково знаходять, навіть якщо він ховається в найбільш очевидному місці. Кейт Люксон , HR-директор Three Valley Waters говорить, що його компанія виділила окремих людей на нижчому рівні управління, які мають потенціал протягом наступних 4-5 років прогресувати мінімум на один рівень вище від того, на якому вони зараз. Процес, по суті, є пошуком ключових гравців, які зможуть просунутися на два-три кроки далі, ніж інші.
Олена Піакок , HR-директор видавництва The Penguіn Group згодна з таким підходом, і за допомогою справедливого наукового відбору прагне виявити таланти на всіх рівнях: "Ми маємо формальну річну програму огляду талантів, за допомогою якої ключові співробітники ідентифікуються за допомогою "рахункової системи" за специфічними критеріями. Пошук талантів проходить у всій організації та у всіх дисциплінах. Як би там не було, ми маємо багато талановитих людей, тому намагаємося спостерігати за ними всіма!"
Отже, як тільки талант знайдений, з'являються питання: як його зберегти та що повинні організації робити, щоб надійно захиститися від "браконьєрів"?
Фінансові аспекти
Є велика кількість досліджень в області HR, які свідчать, що співробітники не завжди ставлять грошові винагороди вище від особистої реалізації цілей та кар'єри. Як ці дослідження можуть допомогти утримати талант в компанії "довго й щасливо"?
Поль Бісель , старший менеджер по винагородах в Natіonwіde говорить, що його досвід показав: фінансові винагороди за принципом «кнута і пряника» робили лише короткостроковий вплив на якість роботи: "Більшість досліджень вказують на те, що при пошуку й утриманні талантів грошовий фактор є значно менш важливим, ніж захоплююча, цікава робота. Коли обговорення доходить до винагороди, то виявляється, що вона повинна бути відповідного порядку й, що важливо, абсолютно об'єктивною. Я маю на увазі, що необхідно вміти чітко відрізняти (і визнавати) конкурентні відмінності, які визначають важливість кожного співробітника для компанії. Джефрі Пфайфер був дуже правий, коли писав у своїй статті "Шість найбільших міфів про оплату" (Harvard Busіness Revіew), що "ті, хто приєднуються до вас заради грошей, найімовірніше й залишать вас заради грошей"!"
Олена Піакок наголошує на цінності комплексної пропозиції та відзначає, що соціальний пакет набагато привабливіший, коли доповнений корпоративною культурою і висококласним колективом, тому що це сприяє формуванню такого середовища, у якому кадри хочуть залишитися, навіть незважаючи на те, що в іншому місці вони, можливо, були би більш ефективними.
"Іноді ми здатні поставити на перший план підвищення заробітної плати або професійний ріст, і це, звичайно, ефективно для переконання талановитого співробітника в тому, що йому набагато краще залишатися працювати в нас. Але ми не в змозі розкидатися грошима, якщо хтось відчуває, що його майбутнє дійсно в іншій компанії. Ми не будемо викручувати руки, щоб змусити його залишитися".
Якщо гроші не втримують співробітника, то чи зводиться все до розвитку кар'єри та мотиваційної тактики?
Кар'єрне просування
Останнім часом Люксон відійшов від грошової моделі, зосередивши зусилля на кар'єрному просуванні, цікавих проектах і тому, що він називає "інтенсифікаторами CV": "Мій досвід свідчить, що якщо мотивація людини обумовлена в основному грошима, то завжди найдеться хтось, хто хоче і має можливість заплатити більше. Люди з дійсно високим потенціалом прагнуть до побудови тривалої кар'єри/отриманню навичок, і ми намагаємося працювати з ними за такими планами розвитку, які в першу чергу цікавлять самих працівників." Можливості розвитку й навчання - це те, що традиційно в першу чергу залучало амбіційних людей.
Тому вихід, який пропонується в цій ситуації - не тільки запропонувати стимул у вигляді нових навичок, але й продовжувати спокушати стратегічно важливий талант протягом всієї кар'єри можливостями нової роботи, які безперервно підтримуються здобуттям нових навичок, Тому Олена Піакок - велика прихильниця відряджень і зміни роду діяльності: "Розвиток і навчання персоналу, звичайно, важливі. Ми завжди працюємо над тим, щоб кожний співробітник мав можливість розвиватися та просуватися, якщо він захоче. Оскільки ми - частина великої команди, завжди є можливість змінити рід діяльності або поїхати у відрядження в додаток до курсів навчання і т.д. Дуже важливо постійно зацікавлювати ключовий талант".
Люксон говорить, що навчання є важливою частиною будь-якої стратегії утримання співробітника. Але іноді навіть найкращі стратегії виявляються програшними: "Люди приймають індивідуальні рішення з безлічі причин. Іноді ви просто не в силах утримати дуже талановитого співробітника - ми, наприклад, недавно втратили інженера у зв'язку з його бажанням робити кар'єру й пробувати себе в іншому напрямку. Ми не могли протистояти такому рішенню!"
Дуже складно вмовити ключових співробітників залишитися, якщо вони вже вирішили піти, продовжує Люксон: "Іноді, коли людина вирішила піти, практично неможливо змінити хід подій. Ми намагаємося підтримувати культуру відкритого спілкування, і це дозволяє людям звертатися до нас та обговорювати проблеми, якщо вони нещасливі або незадоволені розвитком своєї кар'єри. Це дозволяє нам реалізовувати стратегії утримання співробітників до появи в них думок про відхід".
Немає ніякого сумніву в тому, що виховання ключових талантів є головною складовою стратегії будь-яких успішних компаній. Як сказав футурист Ларрі Хочман: "Найціннішим для кожного підприємства є те, що найбільш важкодоступне. Мова йде не про золото, смарагди й тому подібне. Мова йде про талант. Якщо ви, перебуваючи в сфері HR, не будете сприяти розвитку здібностей вашого персоналу та підвищувати ефективність його роботи, - хто ж це зробить замість вас?"
Розробка планів для утримання вже залучених талантів повинна бути ключовим компонентом будь-якої HR-стратегії. Пошук правильної комбінації є складною проблемою, тому що рішення не полягає тільки в привабливій грошовій винагороді та високій зарплаті. Адже ринок праці виявився би у стані застою. З іншого боку, спроби утримання важливих співробітників за допомогою абстрактних планів кар'єрного просування також не дозволять утримати їх набагато довше.
Очевидно, прагнення до найкращого рішення полягає в створенні правильного середовища, яке забезпечує можливості отримання нових навичок і знайомство з новим досвідом протягом всієї кар'єри, а не тільки на її початку. Хоча гроші й відіграють певну роль, але це ще не «манна небесна», і їх виділення як ключового фактору стратегії для утримання співробітників - не найкраще, що можуть зробити фахівці з управління талантами, які прагнуть виховати нових Бренсонів чи Джобсів.
