З позиції фінансиста ідеальним станом для ведення бізнесу повинна бути відсутність будь-яких товарних запасів при повному забезпеченні виробничого процесу всіма необхідними компонентами. Сьогодні, через різні об’єктивні причини, для більшості підприємств нереально домогтися повної відсутності товарних "надлишків". І якщо від запасів не можна позбутися, то ними необхідно управляти.
Запаси і конкуренція
Суперництво двох найбільших світових економічних систем - США і Японії в середині 80-х років характеризувалося явною перевагою останньої в області промислового виробництва. Основою конкурентної переваги японців стало різке зниження витрат виробництва і, як наслідок, ринкових цін на продукцію машинобудівної, електронної та інших капіталомістких галузей. Прийнята американцями політика протекціонізму щодо власних товаровиробників, як відповідна реакція на дешевий імпорт японських товарів, не давала бажаних результатів: азіатські конкуренти продовжували тіснити північноамериканських виробників на обох півкулях планети.
Дослідження, проведені першокласними аналітиками й економістами США і Європи в 1985-1987 рр., показали, що однією з основних умов переваги японців є незначні (мінімальні) товарні запаси. Даний підхід до організації виробництва дозволив, у першу чергу, знизити інвестиційну базу, що, відповідно, значно збільшує прибутковість інвестицій (ROІ) за інших рівних умов. Система, яку використали японські менеджери, отримала назву "точно в строк" (абревіатура JІT).
Сьогодні дана система трансформувалася в особливу економічну дисципліну - логістику. JІT означає, що процес виробництва повинен бути організованим таким чином, щоб сировина та матеріали були доставлені до місця виробництва у той момент часу, коли в них виникає необхідність, а готові вироби відразу відправлялися замовникові або споживачеві.
Приклад компанії Toyota
Одним із класичних прикладів практичного застосування методу "точно в строк" є фірма Toyota, яка побудувала свій бізнес таким чином, що близько 90% всіх постачальників цього автомобільного монстра зосереджені в передмісті Тойото. При цьому переважна більшість комплектуючих доставляються до місця складання протягом декількох годин або хвилин, перш ніж вони будуть використані. Дана обставина дозволяє компанії значно скоротити операційні витрати і позбутися непродуктивної праці.
Однак подібна організація конвеєра вимагає підвищених вимог до якості всіх елементів виробничого процесу: наявність навіть незначного браку в комплектуючих здатна паралізувати всю виробничу лінію. Це ще раз доводить, що управління товарно-матеріальними запасами за системою JІT тісно пов’язана з менеджментом якості TQM.
Статистичний звіт, зроблений Національною асоціацією виробників США в 1997 р., свідчить, що найбільшого успіху серед досліджених 385-ти підприємств домоглися 16%, які впровадили в себе систему JІT, а проведене опитування підтвердило готовність ще 53% компаній перейти до даної системи постачання. Не випадково серед першопрохідників JІT у США були Ford, General Motors, Hewlett-Packard, Іntel, Motorola, Campbell Soup, GE і багато інших великих виробників. Саме впровадження JІT багато в чому дозволило даним промисловим гігантам відстояти свої ринкові позиції.
Нова філософія постачання
Прогресивна практика впровадження системи JІT показала, що поняття "точно в строк" набагато ширше, ніж звичайне скорочення товарних запасів. Сучасний найбільш прогресивний досвід менеджменту в області організації постачання й збуту був заснований на діалектичному розвитку чотирьох принципових елементів:
Статистичний контроль процесів (SPC). Цей підхід, по суті, був прообразом JІT, і був прийнятий на озброєння компаніями вже відразу після Другої Світової війни. Дана концепція була заснована на організації такої системи контролю на підприємстві, що виключає наявність "вхідного" браку на всіх етапах виробництва й, як результат, відсутність дефектів на "виході". Сучасні компанії не можуть повністю відповідати принципам системи "точно в строк", якщо постачальники (як зовнішні, так і внутрішні) допускають навіть незначний відсоток бракованих виробів.
Комплексне управління якістю (TQM). Концепція комплексного або тотального управління якістю з'явилася приблизно наприкінці 70-х - початку 80-х років як логічне продовження SPC і була основана на необхідності підвищення якості всіх компонентів (факторів) виробництва. Застосування методів TQM вимагало підвищення всіх якісних показників виробництва й сервісу, а не тільки усунення дефектів сировини й готової продукції.
Наукове обґрунтування методу комплексного (тотального) управління якістю пов'язують із ім'ям Філіпа Кросбі та його однодумців Демінга й Джурана, які вважали, що контролювати необхідно не якість продукту, але і якість організації виробництва. При такому підході кожний співробітник повинен відповідати за підвищення якості на власній технологічній ділянці. Вони також вважали, що впровадження принципів TQM повинно позбавити компаній від необхідності утримувати величезні відділи технічного контролю .
Реінжиніринг бізнес-процесів (RBP). На рубежі 80-90-х рр. філософія TQM була доповнена новим комплексним поняттям у менеджменті корпорацій, що одержав назву RBP. Концепція реінжинірингу була основана на припущенні про можливість та необхідність перманентного вдосконалювання всіх бізнес-процесів, включаючи й управління запасами. Основним методом RBP став процес постійної оптимізації, а головними цілями - забезпечення максимальної економії витрат і повна ліквідація непродуктивної праці (NVA). Незважаючи на відносну молодість методу RBP, більшість покладених в його основу ідей відомі економістам уже не перше десятиліття.
Саме поняття реінжинірингу бізнес-процесів і його принципи були вперше сформульовані в статтях, опублікованих в 1990 р. Хаммером (Hammer) і його колегами Давенпортом і Шортом (Davenport and Short).
Тотальне управління грошима (TCM). Із середини 90-х і до сьогоднішніх днів однією з прогресивних концепцій в області менеджменту є концепція ТСМ, що основана на пріоритеті грошових потоків над всіма іншими об'єктами з. Але це не означає, що SPC, TQM і RBP "більше ні на що не здатні": дані елементи не втратили своєї актуальності, а стали засобами для забезпечення процесу тотального управління грошима. Система "точно в строк" також стала однієї із складових ТСМ.
Відтепер філософія управління запасами повинна бути підпорядкована не якості, чи оптимальності, чи "задоволенню запитів клієнтів" і т.д. , а лише збільшенню реального доходу. Іншими словами, компанії, які взяли на озброєння ТСМ-підхід, повинні випускати не якісний продукт, а той, який забезпечує максимальний прибуток. Ще одним найважливішим досягненням ТСМ стала остаточна "перемога прибутку над маркетингом". Сьогодні найбільш прогресивні компанії нарешті-то зрозуміли, що маркетинг повинен бути підпорядкований фінансовим цілям збільшення доходу, а не навпаки.
Батьком концепції тотального управління грошима вважається Альфред М. Кінг (Alfred M. Kіng), який вперше дав наукове обґрунтування методу ТСМ у своїй книзі Total Cash Management. Основна ідея роботи Кінга полягає в тому, що з метою управління компанією перевага повинна надаватися грошовим потокам.
Методи управління
Як ми вже сказали, однією з обов'язкових умов ефективного управління товарними запасами є облік впливу їхніх розмірів на грошові потоки компанії. Умовно всі матеріальні витрати з обслуговування запасів можна розділити на три групи:
- витрати, пов'язані з організацією закупівель;
- витрати, пов'язані зі зберіганням;
- збитки, пов'язані з неадекватністю наявності запасів.
Проблеми, пов'язані з управлінням вище перерахованими витратами, можуть бути вирішені на основі побудови моделі оптимального розміру замовлення (EOQ). Основною умовою побудови даної моделі виступає розподіл витрат на ті, які прямо пропорційні розміру запасів, і ті, які перебувають у зворотній залежності від кількості накопичених ресурсів.
Вирішення проблеми оптимізації розмірів тих або інших найменувань товарів на складі для торговельного підприємства може бути зроблене за допомогою наступної формули:
де F - фіксовані витрати на формування одного замовлення; S - обсяг продажів даного товару за період; С - змінні витрати, які залежать від розміру запасів на складі; Р - закупівельна ціна товарної одиниці.
Після того, як буде встановлений оптимальний рівень запасів, досить не складно встановити момент, в який необхідно зробити замовлення. Цей момент буде визначений при множенні днів виготовлення й доставки товарів постачальником на кількість реалізованих товарів за день. Отримана кількість товарів являє собою той рівень запасів даної номенклатури, при якому варто направити наступне замовлення постачальникові.
Вирішення даних простих завдань у компаніях зі значною номенклатурою товарів (велике виробництво, супермаркет і т.д. ) неможливе без використання адаптованих ERP-систем управління товарними запасами.
Метод планування ресурсів підприємства (Enterprіse Resource Plannіng або скорочено ERP) дозволяє за допомогою впровадження спеціалізованого програмного забезпечення управляти товарними запасами з урахуванням динаміки зміни всіх факторів виробництва і з дотриманням загальної стратегії й тактики розвитку компанії. Піонерами в застосуванні методу ERP стали такі всесвітньо відомі компанії-гіганти роздрібної торгівлі, як Wаl-Mart, Dayton Hadson, Kmart. Це пов'язано, у першу чергу, з тим, що дані компанії мали найбільшу питому вагу товарних запасів у загальній структурі всіх активів.
Вейн Худ (Wayn Hud), визнаний авторитет в області ідеології організації роздрібної торгівлі, ще наприкінці 80-х років писав: "Наприкінці 90-х комп'ютерні технології, подібні до ERP, розділять всіх роздрібних торговців на переможців і переможених. Компанії, які не мають наміру інвестувати кошти в сучасні комп'ютерні технології, навіть якщо вони переживають не кращі часи, ніколи не зможуть стати переможцями".
Приклад компанії Kmart
Товари з нетривалим життєвим циклом, такі як подарунки до Нового Року або Дня св. Валентина, мають підвищену норму прибутку. Тому нестача їхніх запасів напередодні свята означає недоотриманий прибуток і незадоволеність клієнтів. І навпаки, надлишок сезонних товарів може обернутися для продавця значними фінансовими втратами. Складне завдання планування запасів подарункових виробів і визначення оптимального моменту їхнього розпродажу за зниженими цінами в супермаркетах Kmart були вирішені за допомогою ERP-системи. Розрахунки показали, що 50% новорічних подарунків продаються протягом останніх двох днів до свята. Даний висновок дозволив магазинам Kmart домогтися максимального прибутку від продажу подарункових наборів і мінімальних втрат, пов'язаних з розпродажем.
Постачальники
Ефективність управління товарними запасами компанії багато в чому залежить від організації відносин зі сторонніми постачальниками. Великі компанії (а слідом за ними й більш дрібні) в основному керуються незаперечним девізом: "Клієнт завжди правий". Саме тому багато фірм-споживачів використовують всі можливі методи тиску на своїх постачальників з метою знизити ціни й поліпшити обслуговування. Однак об'єктивний взаємозв'язок двох останніх показників, як правило, виражається в такий спосіб: чим вища якість, тим вищі ціни й навпаки.
Для того, щоб система "точно в строк", яка обіцяє компаніям значну економію операційних витрат, дійсно заробила, необхідно надавати пріоритети не цінам, а саме якості та швидкості поставок. При цьому зниження цін необхідно домагатися не завдяки адмініструванню постачальників, а завдяки їхній економічній стимуляції. Для того, щоб постачальники дійсно були зацікавлені "збивати" ціни не на шкоду якості обслуговування, необхідно максимізувати розміри замовлень і збільшувати строки (історію) співробітництва.
Таким чином, з метою економії коштів, покращення якості та збільшення швидкості роботи з постачальниками, останні повинні сприйматися не як конкуренти або суперники, а як стратегічні партнери. Існує правило, що найбільшу економію витрат на постачання здатна принести найменша кількість постачальників.
Облік і податки
Приголомшливий успіх Інтернет-торгівлі в основному зумовлений незначним рівнем (або взагалі відсутністю) у віртуальних магазинів товарних запасів. Саме дана обставина дозволила компаніям на зразок Amazon.com значно скоротити власні накладні витрати й утримувати досить конкурентоспроможні ціни в порівнянні із традиційними формами продажів.
На жаль, не всі види бізнесу можуть обходитися без запасів. Так, наприклад, багато промислових і виробничих підприємств, у силу специфіки своєї діяльності, поки не можуть обійтися без достатньої кількості товарних запасів і (як наслідок) витрат на утримування складських приміщень та інших супутніх витрат.
В умовах України ще одним важливим фактором, який впливає на рівень запасів у компаніях, є особливості податкового законодавства.
Так, якщо сам факт наявності або відсутності товарних запасів не впливає на платежі по податку на прибуток завдяки горезвісному п. 5.9 ЗУ "Про оподаткування прибутку підприємств", то зовсім інша справа з ПДВ. Вітчизняні підприємства-платники ПДВ, як правило, зацікавлені в нагромадженні тих товарних запасів, які супроводжуються податковим кредитом у розмірі 20%. Такий податковий кредит з боку постачальника найчастіше здатний не просто перекривати витрати на обслуговування та зберігання ТМЦ, але й приносити додаткові вигоди завдяки відстрочці оплати частини податкових зобов'язань.
Матеріальні запаси можуть відчутно впливати і на балансові показники підприємства. Відповідно до п. 24 П(З)БУ 9, запаси відображаються в бухгалтерському обліку й звітності по найменшій із двох оцінок: первісної вартості або чистої вартості реалізації. Це означає, що у випадку росту ринкових цін на раніше придбані ТМЦ, їхня балансова вартість не буде змінюватися, а у випадку падіння цін на аналогічні вироби підприємство буде змушене відобразити у фінансовому звіті відповідні збитки. Дана обставина робить достовірність бухгалтерського обліку "однобокою", а також дозволяє менеджерам, зацікавленим "грати" на зниження акцій у великих компаніях, маніпулювати фінансовими результатами.
У компаніях зі значними товарними запасами вибір того чи іншого способу відображення в бухгалтерському обліку списання товарів дозволяє досить істотно коректувати кінцеві фінансові показники як у фінансовій, так і в податковій звітності.
Оцінка вибуття запасів
При вибутті запасів у виробництво, реалізацію або інше вибуття, їхня оцінка здійснюється за одним із наступних методів:
- ідентифікованої собівартості відповідної одиниці запасів;
- середньозваженої собівартості;
- собівартості перших за часом надходження запасів (FІFO);
- собівартості останніх за часом надходження запасів (LІFO);
- нормативних витрат;
- ціни продажу.
Так, наприклад, при використанні методу LІFO ("останній прийшов - перший пішов") в умовах інфляції (або швидкого росту закупівельних цін на той самий товар) можна істотно знизити звітний прибуток підприємства та мінімізувати платежі по податку на прибуток. Однак, якщо при даному методі списання запасів проводити їхнє постійне скорочення, то виникне зовсім зворотний ефект - прибуток буде збільшуватися, а податок на прибуток зросте.
